Louise, nachdem du Geschäftsführerin wurdest, hast du umgehend deine Pläne und Strategien gegenüber den Mitarbeitern offengelegt. Was war der Grund dafür?
Mir ging es darum, ein Arbeitsumfeld zu erschaffen, welches auf Offenheit, Vertrauen und Transparenz basiert. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben viele gute Verbesserungsvorschläge. Wir müssen ihnen zuhören und sicherstellen, dass wir uns mit ihnen zusammen auf bestimmte Bereiche fokussieren, während wir Frustrationspotenzial eliminieren. Unsere Unternehmenskultur ist erfrischend. Wir sind in der Lage, maßgeschneiderte Lösungen für die Kundenbedürfnisse schnell zu implementieren. Wir haben ein starkes, offenes und ehrliches Team, das mit Leidenschaft unserer Vision nachgeht, das Partnerunternehmen erster Wahl zu sein.
Wie sehen deine konkreten Maßnahmen und Methoden für die Umsetzung dieser Unternehmenskultur in die Praxis aus?
Um diese positive Reise zusammen weiterzugehen, haben wir einen Unternehmenstag im Mai geplant, an welchem sich alle Mitarbeiter aus allen Teilen des Landes vor Ort treffen werden. Denn als aller erstes benötigen wir eine engere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und ein größeres Verständnis der einzelnen Prozesse. Covid hat dazu geführt, dass manche Kolleginnen und Kollegen andere noch nie persönlich getroffen haben. Als weitere Maßnahme analysieren wir die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragungen ganz genau. Jeder in unserem Unternehmen ist dazu eingeladen, ihre oder seine Ideen, Meinungen und Vorschläge mitzuteilen. Diese werden dann von einer speziellen Arbeitsgruppe ausgewertet und in die relevanten Bereiche weitergetragen. Und als drittes möchten wir unsere selbst definierte Mission, Visionen, Werte und Handlungsansätze in all unseren verschiedenen Projekten weiter verankern.
Warum hast du diesen Führungsstil gewählt?
Ich habe Erfahrungen in verschiedenen Führungspositionen in verschiedenen Industrien gemacht. Dabei habe ich festgestellt, dass es förderlich ist, eine große Offenheit und Teilhabe innerhalb des Teams zu haben. Ich habe in diversen Unternehmenskulturen gearbeitet, manche hierarchisch geprägt, andere waren geprägt von gegenseitigem Respekt. Ich selbst bin viel motivierter in meiner täglichen Arbeit, wenn ich die Freiheit besitze, meine Ideen einzubringen und umzusetzen. Das ist mein Ansatz, ein Projekt, ein Team oder eben ein ganzes Unternehmen zu leiten, so wie es jetzt der Fall ist.
Warst du in deinem Berufsleben schon immer in Führungspositionen?
Es war nicht mein Ziel nach Führungspositionen zu streben. Es war vielmehr eine Kombination aus Zufällen und meines Charakters. Ich habe immer gerne meinen Standpunkt kommuniziert, habe das große Ganze gesehen und habe gerne mit anderen zusammengearbeitet, um die Entwicklung voranzutreiben. Ohne Frage sind das Charaktereigenschaften, die eine Führungskraft benötigt. Ich war 19, als ich in einem Bekleidungsgeschäft anfing zu arbeiten. Kurz danach suchten sie nach einem Team-Lead. Das war das erste Mal, dass ich meinen Führungsstil definieren musste. Später habe ich im Öl- und Gassektor gearbeitet, bevor ich in die erneuerbaren Energien wechselte. Ich habe nun schon 15 Jahre im Onshore-Wind verbracht, in erster Linie im operativen Geschäft, wo ich dazu beitragen konnte, den ökologischen Fußabdruck des Landes zu verringern. Dafür habe ich wirklich gebrannt.
Wie siehst du die Rolle der Deutschen Windtechnik in UK in den kommenden 5 Jahren?
Die Nachfrage nach grüner Energie steigt stetig und die UK-Regierung hat ehrgeizige Ziele gesetzt, um ihren selbst ernannten Verpflichtungen nachzukommen. Aufgrund der Inflation und des Fachkräftemangels sind die Kunden unter Druck und müssen nach Alternativen suchen. Daraus folgend beteiligen wir uns mehr an Ausschreibungen. Dank unseres eigenen Training Centers und der Investitionen, die wir in die Ausbildung tätigen, können wir die Bereitstellung von technisch ausgebildetem Personal garantieren, wenn nötig. Außerdem sind wir ein unabhängiger Multibrand-Serviceanbieter. Das heißt, wir machen Service für verschiedene Anlagentypen, können aber für Windparks in derselben Region ein Clustersystem einführen. Wir clustern Teams und Servicearbeiten so, dass wir unsere Effizienz deutlich erhöhen. Eine unserer Stärken ist es, Ersatzteile und Spezialwerkzeug innerhalb kürzester Zeit für unseren Kunden zu beschaffen. Das sind einige der Gründe, weshalb wir Service für verschiedene Anlagentypen zu kompetitiven Preisen anbieten und zeitgleich unsere Servicequalität auf höchstem Niveau halten können. Wir werden eine ähnliche Strategie für Irland verfolgen.
Ab wann wird die Deutsche Windtechnik aktiv in Irland in Erscheinung treten?
Die rechtlichen Schritte sind bereits vollzogen, um eine Einheit in Irland zu etablieren. Momentan wird diese noch von UK aus gesteuert, wir sind jedoch dabei, das Servicenetz dort aufzubauen, damit wir bald alle Services basierend auf bestehender Infrastruktur anbieten können. Die Details über den Markteintritt in Irland werden wir in Kürze kommunizieren.
Wie wird der technologische Fokus in 2023 aussehen?
Der Windmarkt ist mehr denn je auf der Suche nach unabhängigem Service. Es sind deutlich mehr Kunden im Markt, die eine Alternative zum Hersteller suchen, um Kosten einzusparen. Sie sind mittlerweile bereit, Risiken selbst zu übernehmen und sich vom Hersteller abzuwenden, um ihre Einkünfte wieder besser zu regulieren. Für uns bei der Deutschen Windtechnik heißt das, dass wir unser regionales und technologisches Portfolio für unsere bestehenden und zukünftigen Kunden erweitern müssen, unter anderem durch den Service für Enercon- und Nordex-Anlagen. Es wird also auch darum gehen, bestehende und neue Kundenbeziehungen auszuweiten, um unser Unternehmen weiter zu entwickeln. Des Weiteren wird der Servicestart in Irland ein Fokus sein.
Die Deutsche Windtechnik hat eine lange Servicehistorie in Europa. Der Einfluss des Brexits ist immer noch in vielen Industrien spürbar. Wie steht es diesbezüglich um die tägliche Arbeit der UK-Einheit der Deutschen Windtechnik?
Der Brexit hat weiterhin einen negativen Einfluss auf das Land. Es ist sehr aufwendig, Importe zu tätigen oder geschultes Personal von außerhalb des Landes zu finden. Wir müssen also unsere eigenen lokalen Lösungen finden, während wir die ehrgeizigen Ziele der Regierung erfüllen möchten. Das wird uns noch die nächsten fünf Jahre begleiten, da die Installationen neuer Windparks stark ansteigen. Wir werden dennoch von der Erfahrung und dem Wissen unserer Ingenieurinnen und Ingenieure profitieren, welches sie in Deutschland und anderen Ländern gewonnen haben. Wir arbeiten mit den dortigen Abteilungen und Teams zusammen, damit das Multibrand-Wissen genutzt werden kann, wie wir es jetzt für die Erweiterung unseres Portfolios auf die Enercon-Technologie machen.
